Ēdināšanas biznesā ir gan daudz risku, gan daudz iespēju

Mūsu sarunā nevaram nepieskarties notikumiem Siguldā, kur pirms mēneša vairāki bērni saslima ar zarnu infekciju. Vai šobrīd jau ir noskaidrots, kas tad ir bijis bērnu inficēšanās avots? 

Diemžēl nekas vēl nav noskaidrots. Pēc visām veiktajām pārbaudēm mūsu ēdināšanas blokā, ēdienā vai mūsu darbiniekos ne salmonella, ne E. coli nav atrasta. Izmeklēšana gan turpinās, un ceram, ka patiesie cēloņi tomēr varbūt tiks noskaidroti, mēs tajā esam ieinteresēti vairāk par visiem. Pārtikas un veterinārais dienests (PVD) līdz šim jau ir veicis ļoti lielu izmeklēšanas darbu, un jau parādījusies informācija par pirmajiem secinājumiem, piemēram, par izejvielu piegādātājiem. Atrast patieso cēloni ir ļoti svarīgi.

Jūs domājat Polijas uzņēmuma Cedrob S. A. putnu gaļu, kurā konstatēta salmonella? Gaļa tika piegādāta gan jūsu, gan virknei citu Latvijas uzņēmumu.

Gaļas produkciju no šī Polijas uzņēmuma ir iepirkuši vairāki Latvijas uzņēmumi, kuri Latvijā importē un realizē pārtiku, putnu gaļas partija, kurā konstatēta salmonella, Latvijā ir piegādāta vairāk nekā 100 ēdināšanas uzņēmumiem visā Latvijā. 

Arī mūsu uzņēmumā bija nonākusi neliela partija šīs putnu gaļas, taču, pēc PVD sniegtās informācijas, mēs izņēmām no ražošanas pilnīgi visu atvestās gaļas produkciju, neatkarīgi no partijas numuriem. Un visas analīzes, kuras tika veiktas pārtikai mūsu virtuvēs gan Siguldā, gan citās vietās, bija negatīvas, baktērijas netika atrastas, un pārtika atzīta par drošu.  

Kas ir būtiski – Siguldas gadījumā runa bija par E. coli baktēriju, kas mūsu uzņēmumā nav konstatēta. Salmonella ir cits stāsts, to konstatēja, bērniem nododot analīzes uz E. coli. Pēc salmonellas atklāšanas tika veiktas papildu pārbaudes piegādes ķēdes uzņēmumos, un to atklāja vienā no piegādātāju noliktavām.  

Šobrīd Siguldas pašvaldība ir lauzusi sadarbības līgumu ar jūsu uzņēmumu par ēdināšanas pakalpojumu sniegšanu pašvaldības bērnudārzos. Patlaban gan sanāk, ka jūsu uzņēmums beigās varētu izrādīties bez vainas vainīgais. Vai neuzskatāt, ka pašvaldība varbūt tomēr pārsteidzīgi pieņēma lēmumu atteikties no sadarbības ar jums?

Jā, līgumi par ēdināšanu bērnudārzos ir izbeigti pēc pašvaldības iniciatīvas. Tas bija lielā mērā politisks lēmums, jo pašvaldība izjuta gana lielu spiedienu no sabiedrības šajā situācijā un tai bija kaut kādā veidā jārīkojas. Savukārt aiziet no Siguldas skolām jau bija mūsu pašu lēmums, jo apzināmies, ka dēļ šiem notikumiem bijām zaudējuši cilvēku uzticēšanos. Mums tas ir jāpieņem un jārespektē, tādēļ, manuprāt, šis bija pareizs lēmums. 

Nenoliegšu – mēs apzināmies, ka Siguldas notikumu akmens mums būs uz kakla jānēsā droši vien vēl ilgu laiku. Pat neskatoties uz to, ka precīzi notikušā cēloņi tā arī nav konstatēti. Starp citu, Siguldas pašvaldības pārstāvji, pat lemjot par līguma laušanu ar mums, pauda, ka uzskata mūs par vienu no labākajiem ēdināšanas uzņēmumiem Latvijā.

Vai ir kādi secinājumi, varbūt arī mācības, kuras jūs guvāt pēc notikumiem Siguldā?

Izejot cauri šādām krīzēm, noteikti ir jāvērtē notikušais un jāizdara secinājumi. Mūsu uzņēmumā jau ilgus gadus darbojas stingras procedūras attiecībā uz higiēnu un drošību. Notiek darbinieku apmācības, iekšējā kontrole. Lai arī mūsu virtuvē Siguldā netika konstatētas nevienas baktērijas no tām, kas izraisīja bērnu saslimšanu, tomēr pēc Siguldas mēs pieņēmām lēmumu, ka veidosim iekšējo higiēnas un drošības audita vienību ar papildu speciālista amatu,†kura uzdevums būs ikdienā veikt šīs pārbaudes un arī apmācības†mūsu ēdināšanas blokos. Veidosim arī savu iekšējo ātro higiēnas testu laboratoriju, kā arī pastiprināsim piegādātāju un ražotāju auditēšanu. Protams,†ka veicām arī atkārtotas darbinieku apmācības.

Savukārt no tāda administratīvā viedokļa jāatzīst, ka komunikācija un informācijas apmaiņa starp visām iesaistītajām pusēm ir tas, kas prasa uzlabojumus. Manuprāt, šādās situācijās vajadzētu būt sistēmai, ka visas iesaistītās puses kopīgā darba grupā meklē cēloņus un apmainās ar informāciju atbildīgo speciālistu līmenī. Proti, uzreiz tiek veiktas gan pārbaudes visā iesaistītajā ķēdē, sākot no konkrētās vietas līdz pat pirmajam piegāžu ķēdes dalībniekam, gan arī notiek pastāvīga un operatīva informācijas apmaiņa starp visām iesaistītajām pusēm. Realitātē mēs, piemēram, praktiski visu informāciju saņēmām no medijiem un novēloti. Vienīgi PVD analīžu rezultātus saņēmām pietiekami operatīvi. 

Jūsu uzņēmuma vēsture ir gana ilga. Sākotnēji Baltic Restaurants Latvia (toreiz – Fazer Amica) bija Somijas uzņēmumu grupas Fazer struktūrvienība Latvijā. Tad jūs ar vairākiem kolēģiem nolēmāt izpirkt to no Fazer brīdī, kad Somijas uzņēmums nolēma pārtraukt darbību Latvijā ēdināšanas jomā. Kas bija jūsu lēmuma pamatā?

Personīgi es darbu Fazer Amica sāku kā šefpavārs vienā no struktūrvienībām Rīgā, pakāpeniski nonākot līdz amatam, kurā biju atbildīgs par vairākiem restorāniem. Kad piedzīvojām pasaules finanšu krīzi, Fazer nolēma aiziet no ēdināšanas biznesa Baltijas valstīs. Taču līdz tam brīdim gan es, gan citi kolēģi bijām tik daudz enerģijas un zināšanu ieguldījuši uzņēmuma izveidē un attīstībā, šo darbu veicot ar apziņu, it kā tas būtu mūsu pašu uzņēmums. Tieši tādēļ toreiz – 2011. gadā – gan man, gan pārējiem tagadējiem Baltic Restaurants Latvia īpašniekiem bija vienots viedoklis, ka ir jāiegādājas uzņēmums.

Kādi bija pirmie soļi jau kā īpašniekiem – tradīcijas turpinājāt vai tomēr ieviesāt savu darbības filozofiju?

Labā lieta bija un aizvien ir tas, ka gandrīz visi Baltic Restaurants Latvia pašreizējie vadošie darbinieki ir strādājuši uzņēmumā no pašiem pirmsākumiem, līdz ar to arī uzņēmuma iekšējo kultūru un vērtības bijām paši radījuši un ieviesuši. Līdz ar to pēc uzņēmuma pārpirkšanas vienkārši turpinājām darbu. Nenoliedzami, pastāvīgā darbībā bija vieglāk pieņemt dažādus ikdienas un arī stratēģiskus ilgtermiņa lēmumus. 

Kā šajos astoņos gados esat auguši un attīstījušies kopš pastāvīga darba uzsākšanas? Ierasti jau šķiet, ka Latvijā tā nopietnāk uztver ārvalstu kapitāla uzņēmumus nekā vietējos? 

Lai cik ironiski nebūtu, vēl laikā, kad kā Fazer struktūrvienība piedāvājām savus ēdināšanas pakalpojumus, tad dažās vietās mūs uztvēra nevis kā potenciālos ēdinātājus, bet iespējamos investorus, sagaidot, ka mēs ne tikai piedāvāsim ēdināšanas pakalpojumus, bet arī ieguldīsim ēdināšanas telpu remontā. Taču mūsu bizness ir ēdiens, nevis telpas – mēs neesam remonta brigāde.

Brīdī, kad jau kļuvām patstāvīgi, uzņēmumam Latvijā un Igaunijā bija nepilnas 100 ēdināšanas vietas. Šobrīd abās valstīs ēdināšanas pakalpojumus piedāvājam 250 vietās, bet apgrozījuma apjoms ir pieaudzis trīs reizes. 

Tā kā Igaunijā Fazer bija sācis strādāt jau 1994. gadā, tur tirgus daļa pārpirkšanas brīdī bija lielāka, līdz ar to lielāks attīstības potenciāls sākotnēji bija Latvijā, taču šobrīd arī Igaunijā atkal esam aktivizējuši paplašināšanās plānus. Nupat noslēdzām līgumus par ēdināšanas pakalpojumu sniegšanu uz prāmjiem, kas savieno Igaunijas sauszemi ar Sāremā un Hījumā salām.

Ir plāni ieiet arī Lietuvas tirgū?

Savā laikā bijām nodibinājuši uzņēmumu Lietuvā ar mērķi sākt tur biznesu, un 2015. gadā pat jau notika sarunas par vairāku ēdināšanas vietu izveidošanu, taču, ņemot vērā diezgan straujo attīstību un paplašināšanos Latvijā un Igaunijā, sapratām, ka mūsu menedžmenta kapacitāte tomēr nav tik liela, lai tikpat efektīvi vadītu attīstības projektus arī Lietuvā.

Attīstībai ir nepieciešami arī finanšu resursi. Vai šajos gados esat iztikuši ar saviem līdzekļiem, vai tomēr bijusi nepieciešamība izmantot kredītus?

Pašā sākumā, kad ar partneriem pirkām uzņēmumu, bez bankas un privātajiem aizdevējiem tas nebūtu bijis iespējams – viņi noticēja mūsu redzējumam par uzņēmuma tālāko attīstību un spēju biznesam augt. Taču pēdējos gados attīstībā esam reinvestējuši lielu daļu pašu peļņas – ik gadu kopumā spējam investēt attīstībā ap 1,5 miljoniem eiro pašu nopelnītās naudas gan jaunu tehnoloģiju ieviešanā, gan jaunu ēdināšanas objektu izveidē, tostarp esam arī finansējuši vairāku pašvaldību ēdināšanas objektu remontus, lai telpas atbilstu visām higiēnas un drošības prasībām. 

Uz šo brīdi esam finansiāli stabili un spējīgi turpināt attīstību, ieguldīt nepieciešamās investīcijas un darīt savu darbu tikpat kvalitatīvi kā līdz šim un daudzās lietās pat vēl labāk. Paši apzināmies, ka tikai mūsu darbi zināmā mērā iedragāto reputāciju ļaus atgūt.

Ēdināšanas nozarē ir gana liela konkurence. Kā jums šķiet, vai šie notikumi var būt iemesls, ka konkurenti apsteidz jūs lauciņos, kur esat iepriekš tēmējuši?

Iespējamība ir gana liela, jo konkurence patiešām ir sīva. Turklāt nav noslēpums, ka ēdināšanas bizness ir viens no pelēkākajiem...

Jūs esat balti?

Es varu teikt – jā. Patiesībā nav jēgas jautāt katram ēdinātājam, vai viņš ir balts vai ne. To var noskaidrot pavisam vienkārši – paskatīties datus par konkrētā uzņēmuma samaksāto nodokļu apjomu par vienu darbinieku. Un šie dati arī skaidri parāda, ka ir ēdināšanas uzņēmumi, kuriem šis apjoms ir divas, trīs un pat četras reizes mazāks kā citiem, bet tiek stāstītas pasakas, ka cilvēki strādā pusslodzi, ceturtdaļslodzi. Taču pašreizējā situācija ar darbaspēka pieejamību ir teju tik katastrofāla, ka ir absurdi runāt par pusslodzes darbiniekiem.

Katrs eiro, ko mēs savam darbiniekam izmaksājam uz rokas, mums izmaksā 1,75 eiro. Protams, ja šo eiro ieliec konvertā, tad tik tev arī tas izmaksās. Līdz ar to starpība uz katru eiro ar negodīgajiem konkurentiem ir 75 centi. Skaidrs, ka konkurents, kurš daļu algas maksā aploksnē, pilnīgi mierīgi šādā veidā uz rokas darbiniekiem var samaksāt teju 30–40% vairāk nekā mēs un nolasīt daudzus labākos darbiniekus, protams, tos, kuri ir gatavi piekrist uz šādiem samaksas nosacījumiem.

Mēs šo situāciju nozarē risinām, pateicoties mūsu lojālajiem darbiniekiem, kuri spējuši uzlabot darba organizāciju tā, ka spēj paveikt daudzus ikdienas pienākumus, savukārt mēs paralēli tam investējam lietās un procesos, kas atvieglo mūsu cilvēku darbu. Līdz ar to mūsu darbinieki var izdarīt vairāk, tam veltot mazāk laika resursu un enerģijas. Un mēs esam viņiem ļoti pateicīgi par lojalitāti un uzticēšanos.

Neskatoties uz šiem daudzajiem izaicinājumiem un arī pēdējā laika notikumiem, esat tikpat apņēmīgi turpināt attīstību?

Šie notikumi nav mainījuši mūsu jau sākotnēji definētos mērķus un attieksmi pret savu biznesu. Varbūt patlaban ir mazliet kavēts ikdienas darba process un attīstības īstermiņa grafiks, taču tas nekādā gadījumā nav pārvilcis svītru pāri mūsu ilgtermiņa plāniem. Attīstība notika un notiks. Turklāt attīstība mūsu izpratnē nenozīmē tikai atvērt pēc iespējas vairāk ēdināšanas vietu, bet arī pilnveidot tehnoloģijas, izdarīt secinājumus no piedzīvotā un attiecīgi uzlabot ikdienas procesu un risku vadību.