Jau no viduslaikiem, kad tika dibinātas pirmās Eiropas universitātes, nerimst strīdi un diskusijas par to, kādai ir jābūt augstākajai izglītībai, tās saturam, mērķiem un pārvaldībai. Izņēmums nav arī XXI gadsimta sākums. Kopš Boloņas deklarācijas parakstīšanas 1999. gadā jautājumi par konkurētspējīgas, salīdzināmas, augstiem akadēmiskiem standartiem atbilstošas un modernas augstākās izglītības sistēmas izstrādi un ieviešanu Eiropas mērogā aktualitāti nezaudē ne brīdi.
Augstākās izglītības ilgtspējas un izglītības menedžmenta centrs Donavas Universitātē Austrijā, kuru vadu, ir sava veida domnīca, kas pēta universitātes statusa maiņu mūsdienu sociālpolitiskajā situācijā, augstskolu pārvaldības un finansēšanas problēmas globālajā izglītības un darba tirgū.
Īpaši tuva man ir augstākās izglītības situācija Centrāleiropā un Austrumeiropā. Esmu iesaistīts projektos Horvātijā, Serbijā, Ungārijā un citviet. Tagad - Borisa un Ināras Teterevu fonda programmas izglītības izcilībai ietvaros - arī Latvijā.
Pirms vairāk nekā pusgada mani uzaicināja iepazīties ar Latvijas Mākslas akadēmijas un Rīgas Stradiņa universitātes darbību un, ja iespējams, dot savu ieguldījumu šo augstākās izglītības institūciju attīstības stratēģijas izstrādē. Tagad pārdomu un situācijas apzināšanas fāze ir beigusies un abu augstskolu stratēģiju izstrāde ir finiša taisnē.
Labā ziņa ir tāda, ka Latvijas augstākās izglītības sistēma un atsevišķas augstskolas nav ļaunākajā situācijā, kā tas ir citviet. Var sacīt, ka mēs visi Eiropā sēžam vienā laivā. Un mums visiem priekšā stāv ievērojamas pārmaiņas. Sliktā ziņa savukārt ir tāda, ka bez šīm pārmainām mums neiztikt. Mainās finansēšanas sistēma - nācijvalstis Eiropā vairs nav spējīgas adekvāti finansēt augstāko izglītību. Problēma nav jauna, tā pakāpeniski iezīmējās pēdējo pārdesmit gadu laikā. Par šo dinamiku liecina ministriju attieksme - tās tiecas vairāk un vairāk brīvības atvēlēt pašām augstākās izglītības institūcijām. Iemesls ir skaidrs: dodot vairāk brīvības, valstis cer, ka augstskolas sarūpēs vairāk naudas no tirgus.
Līdz šim augstskola par sava veida ienaidnieku varēja uzskatīt valdību, kas nekad nedod pietiekami daudz naudas un slēpjas aiz likumdošanas pinekļiem, tagad, pārbīdot atbildību uz pašu augstskolu vadības (rektorāta) pleciem, arvien vairāk pienākumu gulstas uz pašām augstskolām. Aizvien noteiktāk izkristalizējas paradigma, kurā tieši augstskolas vadība ir atbildīga par finansējumu, par institūcijas attīstības stratēģiju. Skaidrs, ka tādējādi pieaug nepieciešamība pašai augstskolai kļūt efektīvākai, labāk pārvaldītai. Tas ir profesionālā menedžmenta jautājums.
Es uzskatu, ka augstskolā ir nepieciešams aizvien profesionālāks menedžments. Tikai tā iespējams palielināt augstskolu konkurētspēju. Tomēr ir jādara viss, lai saglabātu kodolu, to, ko varam saukt par akadēmisko garu, konkrētās augstskolas kultūru. Gan attiecībā uz pasniegšanas metodēm, gan zinātnisko un pētniecisko darbu. Akadēmiskajam personālam ir jāsaglabā iespēja darīt to, ko tas vēlas darīt, taču vienlaikus šī darbība ir jāmenedžē noteiktos virzienos. Šī tad arī ir rektorāta atbildība, augstskolas attīstības stratēģijas būtība.
Bet… aizvien ir viens liels «bet». Esmu redzējis daudzas brīnišķīgas stratēģijas uz papīra. Patiešām teicamas stratēģijas, kurām ir tikai viens trūkums - tās nav reālistiskas. Diemžēl jāteic, ka augstskolas, kuras veidojušas šādas stratēģijas, pašas zāģējušas zaru, uz kura sēž, - pēc dažu gadu pūliņiem, no kuriem nekas nav iznācis, neviens vairs nav spējis noticēt, ka jelkādām stratēģijām vispār ir jēga.
Latvijas augstākā izglītība šobrīd atrodas citādā situācijā, nekā tas bija XX gadsimta astoņdesmitajos gados. Šis ir laiks, kad ir uzvarētāji un ir zaudētāji. Redzot to, kā virzās stratēģiju izstrāde Latvijas Mākslas akadēmijā un Rīgas Stradiņa universitātē, domāju, ka abas būs starp uzvarētājiem. Taču, lai uzvarētu, ir skaidri jāapzinās, ka nepieciešams ne tikai stratēģiskais plāns, bet arī, būsim atklāti, pietiekama pašapziņa akcentēt unikālo, nevis saplūst ar pārējām.
Šādi gan manis pieminētajām Latvijas, gan citām augstskolām Eiropā ir visaugstākais potenciāls piesaistīt kvalitatīvus studentus. Esmu stingri pārliecināts, ka mazo valstu augstskolu vadības komandām nav arī jātiecas pēc augstām vietām pasaules universitāšu reitingos. Tās nekad nevarēs sacensties ar milzu universitātēm, kurām ir simtos miljonu mērāmi budžeti. Tieši unikalitāte ir mazo augstskolu trumpis. Un šo unikalitāti vislabāk noteikt, izmantojot horizontālu benchmarking (sava profila studiju programmu un pasniegšanas metodiku salīdzinošo efektivitāti). Jautājums tātad nav tik daudz par stratēģiju rakstīšanu, cik par to iedzīvināšanu. Es vienmēr aicinu būt pēc iespējas reālistiskiem. Turklāt, manuprāt, izvēlēm jābūt nevis reaktīvām, tādām, kas seko notikumu gaitai, bet gan proaktīvām, respektīvi, jāizriet no pašas institūcijas attīstības iekšējās loģikas un jāiet notikumiem pa priekšu. No tā nav jābaidās - ja palūkojamies, kā strādā uzņēmumi, tie taču arī bieži vien nezina, kas būs pēc pāris gadiem, tomēr tikpat bieži spēj darboties ar labiem panākumiem.
Ko tas nozīmē? To, ka augstskolas, līdzīgi kā veiksmīgas kompānijas vai korporācijas, attīstības stratēģijai ir jābūt dzīvam dokumentam ar ambīcijām, kas spēj mainīties līdzi mainīgajai videi.