Mēs - BEA - esam Latvijā vienīgā organizācija, kas apvieno uzņēmumus, kuri mērķtiecīgi strādā pie efektivitātes. Mēs nolēmām noskaidrot, vai eksistē korelācija starp to, kādi ir uzņēmuma finanšu rezultāti, un to, vai uzņēmums kaut ko dara efektivitātes vārdā. Secinājām, ka uzņēmumu, kuri ikdienā mērķtiecīgi pielieto efektivitātes paaugstināšanas metodes, rādītāji pozitīvā ziņā atšķiras no pārējo uzņēmumu rādītājiem.
Uz ko uzņēmējam jākoncentrējas, lai efektivitāti savā uzņēmumā palielinātu?
Efektivitāte nav burvju tablete. Neeksistē joma, uz kuru koncentrēties, lai palielinātu efektivitāti. Vienkārši jāveic ļoti mērķtiecīgi darbi, izmantojot kādu no efektivitātes instrumentiem.
Konkrēti kādi instrumenti jāpielieto?
Ir vienalga, vai uzņēmējs izmanto Lean metodiku vai kādu citu no plaši pieejamajām metodikām un efektivitātes instrumentiem. Svarīgākais ir, ka metodika un instrumenti jāizmanto mērķtiecīgi un ilgtermiņā. Ja mēs, kā atskaites punktu izmantojot apgrozījumu uz vienu darbinieku, salīdzinām uzņēmumus, kuri mērķtiecīgi un ilgtermiņā kādu efektivitātes metodiku un instrumentus izmantojuši, tad redzam, ka šiem uzņēmumiem rezultāti ir pat par 80% labāki nekā uzņēmumiem, kuri to nedara. Runājot par atskaites punktu, apgrozījumu uz vienu darbinieku, jāatceras būtiska lieta - efektivitāte nenozīmē darbinieku skaita samazināšanu, bet efektīvāku uzņēmuma funkcionēšanu, saglabājot esošos cilvēkresursus.
Kāpēc uzņēmumiem vispār nepieciešams strādāt ne tikai pie produkcijas ražošanas un pārdošanas, bet arī pie efektivitātes paaugstināšanas?
Ikvienam uzņēmumam ir divas izvēles. Viena izvēle ir izgudrot jaunu produktu ar augstu pievienoto vērtību, respektīvi, tādu produktu, ar kuru uzņēmums var nopelnīt. Otra izvēle ir globālajā pasaulē, kur visi konkurē ar visiem, darīt kaut ko efektīvāk ar tām pašām iekārtām, zināšanām un cilvēkresursiem, kas pieejami visiem. Ja uzņēmējam ir iespēja izdomāt jaunu, par esošajiem labāku produktu, tad - uz priekšu! Šādā gadījumā uzņēmējs var neko nedarīt efektivitātes labā. Ja iespējas izdomāt jaunu, labāku produktu nav, tad jāizmanto kāds no efektivitātes instrumentiem. Cilvēki tikai aiz labas gribas, milzīgas lojalitātes vai aiz vēlmes centīgi strādāt nedara lietas efektīvāk.
Ar ko uzņēmumam, kurš līdz šim nav domājis par biznesa efektivitātes paaugstināšanu, sākt?
Ir standarta instruments - tā dēvētais 5S (no japāņu valodas aizgūti jēdzieni - Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, kas tulkojami kā «organizācija», «kārtība», «vides sakopšana», «standartizācija», «disciplīna» - red.). Tomēr vēl jo būtiskāk ir, lai efektivitāte kļūtu par uzņēmuma DNS daļu. Efektivitātes paaugstināšanā nav sākuma un beigu.
Tomēr uzņēmējam, kurš nolēmis paaugstināt biznesa efektivitāti savā uzņēmumā, ar kaut ko jāsāk.
Uzņēmējs var sākt ar to, ka objektīvi novērtē situāciju, - ja viņa uzņēmums konkurē brīvajā tirgū ar tādu pašu piedāvājumu kā citi uzņēmumi, tad viņam vai nu jāizstrādā kāds savs unikālais piedāvājumus, vai arī uzņēmuma darbs jāveido efektīvāk.
Tikai tad, kad uzņēmējs saprot, kur ir problēmas, var sākt strādāt pie efektivitātes. Jāņem standarta instruments, piemēram, Lean, un jāsāk ieviest. Ja runājam par labajiem piemēriem Latvijas uzņēmumu vidū, tad izvēlētie instrumenti ir ļoti dažādi, bet visus apvieno tas, ka darbs pie efektivitātes paaugstināšanas noritējis mērķtiecīgi. Piemēram, uzņēmumam Primekss kopš 2014. gada, kad šis uzņēmums pievienojās BEA, apgrozījums pieaudzis par 39% un augusi arī peļņa. Vēl gribu pieminēt uzņēmumu 4 plus, kas atrodas Alūksnē un kurā strādā aptuveni 70 cilvēku. Šis uzņēmums 2014. gadā pievienojās BEA un mērķtiecīgi sāka strādāt efektivitātes virzienā. Kopš tā laika uzņēmums par 12% palielināja apgrozījumu, bet neto peļņu - par 90%. Tas paveikts ar mērķtiecīgu darbu, kas vērsts uz efektivitātes paaugstināšanu.
Tomēr, runājot par biznesa vidi kopumā, ja salīdzinām Latviju ar Lietuvu, tad Latvija efektivitātes jomā atpaliek par trim, četriem, pat pieciem gadiem, un, ja salīdzinām ar Lielbritāniju, tad Latvija atpaliek par gadiem 13, bet mūsdienu globālajā pasaulē praktiski visi uzņēmumi konkurē pasaules tirgū. Savulaik ārvalstu uzņēmumam, ienākot Latvijas tirgū, interesēja mūsu valstī pieejamais lētais darbaspēks. Tagad Latvijā darbaspēks, vērtējot globālā mērogā, vairs nav lēts. Ir vietējie ārvalstu uzņēmumu vadītāji, kas savu vadīto uzņēmumu padarījuši efektīvāku, lai šis uzņēmums būtu pietiekami efektīvs, strādājot Latvijā, un lai uzņēmuma īpašnieki nepieņemtu lēmumu pārcelt biznesu uz kādu citu valsti. Zinu konkrētu piemēru, kad, pateicoties vietējā, Latvijas, vadītāja paveiktajam uzņēmuma efektivitātes labā, īpašnieki atturējās uzņēmumu pārvietot no Latvijas uz Āziju.
Neraugoties uz to, ka Latvijā ir dārgāks darbaspēks?
Jā, Latvijā ir dārgāks darbaspēks. Gribu minēt arī konkrētu piemēru, kas saistās ar uzņēmumu Brabantia. 2011. gadā Brabantia no Nīderlandes uz Latviju atveda rūpnīcu, nolika to burtiski pļavā un ļāva vietējam vadītājam, kuram bija vīzija, kā izmantot Lean instrumentus un kā izmantot ierobežojumu teorijas jeb TOC instrumentus, mierīgi strādāt. Patlaban šis uzņēmums Latvijā ar 100 darbiniekiem spēj ražot vairāk, nekā tās pašas grupas tāds pats uzņēmums ražo Āzijā ar 400 darbiniekiem. Latvijā strādā četri operatori, Nīderlandē - 13, un tas izdodas, pateicoties Latvijas rūpnīcā ieviestajai darba organizācijai.
Vai visi jūsu apkopotie piemēri par uzņēmumiem, kuri mērķtiecīgi strādājuši, paaugstinot efektivitāti, ir tikai pozitīvi?
Protams, ka tikai pozitīvi. Runājot par dažāda mēroga uzņēmumiem, domāju, ka darbs pie efektivitātes ir aktuāls uzņēmumiem, kuros darbinieku skaits ir sākot no 30, jo tad jau eksistē uzņēmuma darbības process, darba dalīšana, kolēģu savstarpējā sadarbība. Uzņēmumos ar nelielu darbinieku skaitu būtiskāki ir individuāli psiholoģiskie aspekti - vai ikviens darbinieks - sākot no vadītāja un beidzot ar biroja administratoru - prot koncentrēties darbam, mobilizēt sevi nepieciešamo pienākumu veikšanai, strukturēt lietas. Nelielos uzņēmumos mazāk var runāt par pastāvošu sistēmu un tās izmaiņām efektivitātes virzienā, vairāk par visu darbinieku individuālajām iezīmēm. Mazos uzņēmumos, ja ir problēmas, tad iespējams risinājums ir jebkura līmeņa - no vadības līdz apsardzes - darbinieka nomaiņa, bet lielos uzņēmumos ir svarīgi domāt par efektivitāti veicinošu sistēmu.
Lielā struktūrā, pastāvot kļūdainai sistēmai, pat erudītiem cilvēkiem ar augstām darbaspējām neizdodas strādāt efektīvi?
Jā, tieši tā.
Vai ir tādi gadījumi, kad uzņēmums nopietni strādā pie efektivitātes pilnveidošanas, bet finanšu rādītāji tomēr neuzlabojas?
To, uzlabojas vai neuzlabojas finanšu rādītāji, ietekmē arī tirgus situācija. Protams, var būt tāda tirgus situācija, kad uzņēmumam pazūd produkcijas noieta tirgus, piemēram, starpvalstu sankciju rezultātā, un, lai ko uzņēmums darītu, finanšu rādītāji neuzlabosies. Savukārt, ja situācija tirgū nepasliktinās, tad nav iespējams, ka uzņēmums, strādājot pie efektivitātes, nebūtu panācis rezultātu.
Cits jautājums saistīts ar to, ka uzņēmēji, kuri meklē brīnumtableti, uzreiz tādu neatrod un nodomā: «Pamēģinājām paaugstināt efektivitāti, bet nekas nesanāca. Nu labi, vairs neko nemēģināsim.» Patlaban Latvijā uzņēmēji masveidā cenšas iegūt kādu brīnumtableti. Daudzi uzņēmēji izlasa par kādiem kursiem, teiksim, Lean kursiem, nolemj, ka uz šiem kursiem aizsūtīs ražošanas vadītāju, un domā - atbrauks darbinieks no kursiem, izstāstīs apgūto un tad sāksies efektivitātes paaugstināšanās uzņēmumā. Tomēr tā nenotiek un nenotiks, bet par to uzņēmēji jūtas vīlušies - naudas iztērēta, bet jēgas it kā nekādas. Tomēr kļūda ir bijusi saknē, es uzsveru, saknē, jo nav iespējams no cilvēka, kurš strādā kā mehānisms esošajā sistēmā, prasīt pēkšņas pārmaiņas, it īpaši, ja šim cilvēkam apkārt ir kolēģi, kuri savu darba stilu nemaina un pat negrib mainīt.
Varbūt, ja cilvēks, kurš dibina uzņēmumu, ir apveltīts ar labām analītiskām spējām un organizatora talantu, pats var izveidot efektīvi funkcionējošu uzņēmumu arī bez īpašu efektivitātes paaugstināšanas instrumentu izmantošanas?
Gadījumi ir dažādi. Tomēr, teiksim, tiek izveidots metālapstrādes uzņēmums. Nav pareizais variants angārā kaut kā vienkārši samest ražošanas iekārtas.
Tomēr - ja uzņēmējam ir racionāla domāšana, tad viņš nodrošinās, ka iekārtas angārā netiek samestas, bet izvietotas loģiskā kārtībā.
Daudzi uzņēmēji gan atzinuši, ka savas kļūdas neredz un paši neanalizē savu rīcību. Cilvēki sevi no malas neredz! Turklāt jāņem vērā, ka mēroga efektu var panākt, tikai daloties ar informāciju un pieredzi. Piemēram, kāds uzņēmējs nolemj, ka būtu labi, ja efektīvāk sāktu strādāt tas uzņēmums, kas veic piegādes viņa uzņēmumam. Piegādātāju piespiest strādāt efektīvāk nevar. Tāpēc uzņēmējs sāk stāstīt par savu pozitīvo pieredzi efektivitātes paaugstināšanā citiem uzņēmējiem, tiek iegūts mēroga efekts un piegādātājs tiek konfrontēts ar efektīvāku darba modeli.
Vēl jāņem vērā tāda problēma, ka ļoti bieži cilvēki ir skeptiski pret novitātēm, to vidū arī efektivitātes paaugstināšanu, un apgalvo - «Es zinu labāk, jo es nozarē strādāju 30 gadu, un es noteikti strādāju ļoti efektīvi» un arī «Mēs tā esam darījuši vienmēr, tāpēc tā turpināsim darīt».
Jā, nereti ir sastopama nostāja, ka novitātes tiek kritizētas, un rodas iespaids - cilvēki no pārmaiņām paniski baidās, bet mans jautājums saistīts ar cilvēkiem, kuri veido jaunus uzņēmumus un kuriem piemīt loģiskā domāšana. Kāpēc uzskatīt, ka uzņēmējs pats nevar izveidot efektīvu uzņēmumu?
Ja var - ļoti labi un apsveicami. Svarīgi ir tas, lai uzņēmējs domātu par efektivitāti un lai sistemātiski analizētu, ko var izdarīt aizvien labāk. Nav svarīgi, kādus instrumentus uzņēmējs izmanto efektivitātes paaugstināšanai, svarīgi ir tas, lai uzņēmējs strādātu efektivitātes paaugstināšanas virzienā. Gan uzņēmuma īpašniekam, gan uzņēmuma vadītājam ir, kā mēdz teikt, «jādeg» par efektivitāti.
Jāsaka, ļoti bieži labākie rezultāti efektivitātes paaugstināšanā ir Latvijā strādājošajiem uzņēmumiem ar ārvalstu kapitālu, jo šie uzņēmumi nāk no valstīm, kurās nav ilūziju par situāciju tirgū un kur apzinās, ka efektivitāte ir vienīgā iespēja uzņēmumam veiksmīgi konkurēt tirgū. Tāpēc šo uzņēmumu īpašnieki, veidojot uzņēmumu Latvijā, nāk ar precīzi definētu rīkojumu un saka: «Cienījamā valde, ja gribat strādāt savos amatos, tad nodrošināt efektīvu uzņēmuma darbu jums ir uzdevums numur viens.» Uzņēmuma valdei, tāpat kā īpašniekiem, jāstrādā ar apziņu, ka efektivitāte ir būtisks instruments, kas var palīdzēt uzņēmumam būt konkurētspējīgākam tirgū.
Jūsu asociācijas biedru vidū ir lielveikalu tīkls, kas droši vien pēc BEA kritērijiem strādā efektīvi, bet, no pircēju skatupunkta raugoties, tam pietrūkst efektivitātes nodrošināt, lai strādātu visas kases, nevis tikai dažas, un lai pircēju rindas nestieptos līdz veikala vidum.
Neviens uzņēmums, kas rūpējas par efektivitāti, nav sasniedzis guru statusu. Visi uzņēmumi attīstās un meklē efektivitātes paaugstināšanas instrumentus. Mazumtirdzniecībā pozitīvais piemērs ir Statoil, kas ir viens no efektīvākajiem mazumtirdzniecības tīkliem. Statoil sistemātiski izpētīja pircēju plūsmu, izveidoja matricu, saskaņā ar kuru darbiniekiem strādāt, un izanalizēja, piemēram, to, cikos liels skaits apmeklētāju pērk kafiju, mobilizējās, lai tajā laikā kafijas automāti strādātu ar pilnu jaudu, lai kafija būtu sagatavota un lai kasē ātri varētu norēķināties par šo pirkumu.
Jāatzīst, ka visi uzņēmumi tiešām nav tik tālu tikuši, bet zinu, ka lielveikalu tīkli ļoti daudz domā par to, kāda ir pircējiem ērtākā pārvietošanās pa veikalu no viena preču plaukta pie cita, rūpējas arī par ērtu preču pieejamību plauktos. Iespējams, nākotnē lielveikalos būs daudzas bezskaidras naudas norēķinu kases, būs pašapkalpošanās kases un milzīgas pircēju rindas vairs neveidosies.